De Wet van Klinkers: een deontologie

De meeste mensen doen werk naar hun aard. De één bakt brood, de ander regelt iemands financiën, weer een ander dient de samenleving als ambtenaar. Bijna iedereen rolt als vanzelfsprekend in een vak dat bij hem of haar hoort. Zo gaat dat ook met adviseurs van overheden. Als het erin zit, komt het er meestal wel uit. Het omgekeerde is ook waar: komt het er niet uit, dan zit het er ook niet in.

Als adviseren (in de zin van het oplossen van problemen) je beroep is, dan wil je graag continuïteit in de bedrijfsvoering, net als elke andere ondernemer. Dat gaat niet vanzelf. Daarvoor moet je steeds kwaliteit leveren. Tot dat doel is investeren in het verwerven van kennis, inzicht en ervaring een permanente opdracht. Goed luisteren naar het advies van anderen hoort daarbij. Dat is energie. Het adagium is: sla meer energie op dan je verbruikt. Anders kom je vroeg of laat in een identiteitscrisis. Creëer reserves. Dat leert ons de Tweede Wet van Thermodynamica. 

Het hoeft niet noodzakelijkerwijs een advies te zijn over iets wat met het beroep te maken heeft. Het behoort tot de habitus van een goed adviseur om altijd advies te vragen aan iemand die ergens verstand van heeft. Nieuwsgierig zijn hoe een ander erover denkt. En rusteloos leergierig. Ook al heb je verstand van auto’s, hypotheken of internetproviders, er zijn altijd anderen die daar meer vanaf weten dan jijzelf, of die er gewoon anders tegenaan kijken. Ga dan geen tijd en geld verspillen, wees niet eigenwijs maar vraag ze om advies. Wat jij van een opdrachtgever verlangt, namelijk zich goed te laten adviseren, moet je ook voor jezelf in praktijk durven brengen. Vraag het aan verschillende personen en maak je eigen afweging. Uiteindelijk ben jij zelf verantwoordelijk voor de keuze die je maakt. 

Als dit tot het standaardgedrag gaat behoren, merk je dat het aantal verkeerde beslissingen dat elk mens nu eenmaal in zijn leven neemt, kleiner is dan het aantal goede. Bovendien creëert een dergelijke attitude een bijzondere vorm van goodwill bij degenen die je om advies vraagt. Mensen vinden het doorgaans bijzonder plezierig als je naar ze toekomt met de opmerking: ‘Ik heb een probleem en ik denk dat jij mij kunt helpen om dat op te lossen. Mag ik je om advies vragen?’ 

Een adviseur moet zich onverkort bezighouden met zijn eigen werk. Ga dus niet beunhazen op het terrein van andere adviseurs.

Dat wetenschappelijke onderzoekers soms hun onafhankelijkheid kwijtraken, is genoegzaam beschreven door André J.F. Köbben en Henk Tromp in De onwelkome boodschap[1]. Dat boek behandelt tientallen gevallen waarin opdrachtgevers al dan niet geslaagde pogingen hebben gedaan om onderzoeksresultaten te beïnvloeden. Hieruit is een discussie ontstaan over de integriteit van wetenschappelijke onderzoekers en over de oneigenlijke druk die opdrachtgevers soms op hen uitoefenen om de uitkomsten van studies naar de motieven van de geldschieter toe te schrijven. In 2003 bracht deze discussie de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen tot het oprichten van het Landelijk Orgaan Wetenschappelijke Integriteit.

Ook adviseurs van overheden staan soms onder een dergelijke druk. In de praktijk zijn er vier soorten opdrachtgevers. De eerste wil niets liever dan een goed en onafhankelijk advies, ongeacht de uitkomst daarvan. De tweede soort opdrachtgever heeft ‘de oplossing’ al in zijn hoofd en vraagt een advies uit te brengen waar die oplossing in staat. Soms komt dat bij de opdrachtverlening slechts subtiel ter sprake, soms openlijk. Een derde merkt tijdens de uitvoering van de opdracht dat het een kant op gaat die hij – al dan niet bij nader inzien – toch minder gewenst acht. Dan ontstaat er druk tijdens de rit om het eindoordeel zo veel mogelijk toe te schrijven naar wat de opdrachtgever voor ogen heeft. De vierde soort neemt het onwelgevallige advies aan en gooit het vervolgens in de diepste lade. Of, subtieler, laat een andere, welwillende, adviseur met een contra-expertise het eerste advies wegschrijven. Vervolgens zegt die opdrachtgever: ‘Tja, nu zit ik met twee niet-verenigbare adviezen, dus ik moet mijn eigen plan trekken.’ En doet dan wat hij toch al van plan was. 

Het is dus een moeilijk onderwerp, vooral ook omdat er vaak veel geld mee is gemoeid. Dat wil zeggen, het inkomen van de adviseur. Als je huisadviseur van één organisatie bent, loop je zelfs het risico dat je wordt opgehangen aan de gouden koorden die regelmatig je bankrekening vullen. Je onafhankelijkheid kan dan smelten als sneeuw voor de zon. En bij de eerste de beste oprisping van onafhankelijk gedrag vlieg je eruit. Voordat je dan weer nieuwe opdrachtgevers hebt gevonden – bijzonder moeilijk omdat je dan als ‘besmet’ adviseur door het leven gaat – ben je meestal een paar jaar verder.

 Vooral adviseurs met een politieke binding hebben het moeilijk. We hoeven geen discussie te voeren over de onmogelijkheid van waardenvrij adviseren. Het perspectief en het referentiekader van de adviseur bepalen mede de richting van zijn advies. Dat is mij bekend. Maar een goede adviseur doet zijn werk onafhankelijk van politieke inzichten; hij maakt zelf uit waar de grens ligt. Voor mij ligt die op een strikt formeel punt, namelijk bij het lidmaatschap van een politieke partij. Hoe ambigu het ook mag klinken, een goed adviseur is politiek ongebonden, al is hij zich terdege bewust van het feit dat zijn werk niet waardenvrij is. Een partijlidmaatschap is dan net ietsje te veel van het goede. Vooral ook omdat het voor sommige adviseurs alleen maar een terrein is om opdrachten bijeen te sprokkelen, niet om trots en zelfbewust het vak uit te oefenen onder het adagium: ‘Ik eet liever stof dan dat ik mijn onafhankelijkheid prijsgeef.’ Of: ‘Ik leg alleen verantwoording af aan de waarden en normen van mijn vak.’

Een adviseur die werkzaam is voor het openbaar bestuur wordt doorgaans gevraagd te adviseren over het oplossen van een maatschappelijk probleem. Een goed adviseur zoekt de samenleving op om het probleem door tal van betrokkenen te laten belichten (zie omgevingsanalyse[2]). De adviseur legt alle waarden, opvattingen, meningen en gedachten vast (ziebloemlezing). Alle stappen die vervolgens in het proces worden gezet zijn transparant en voor verdere discussie vatbaar, tot en met het uiteindelijke advies. Hiermee wordt maximaal recht gedaan aan het streven naar waardenvrij adviseren. Immers, omdat de samenleving uitgebreid aan het woord is, bereik je de intersubjectieve mening (geobjectiveerde werkelijkheid) van die samenleving. Daarmee heeft de consultant geen ruimte om in een door hem eventueel gewenste (politieke) richting te sturen. Omdat alle documenten steeds open en bloot op tafel liggen en omdat steeds aan anderen wordt gevraagd of het goed is dan wel beter kan, zou een eventuele politieke beïnvloeding meteen worden ontdekt.

[1] De onwelkome boodschap; Of hoe de vrijheid van wetenschap bedreigd wordt, Mets & Schilt Uitgevers, 2003, 3^e druk. Zie ook A.J.F. Köbben, Het gevecht met de engel; Over verheffende en minder verheffende aspecten van het wetenschapsbedrijf, Mets & Schilt, 2003. 

[2] Voor de goede orde vermeld ik dat woorden gezet in kleinkapitalen verwijzen naar onderwerpen die ik alfabetisch behandel in Vakvereisten voor Politiek en Beleid, Klinkers Public Policy Consultants 2003. Stuur een email aan leoklinkers@me.com als u  een exemplaar in PDF vorm wil ontvangen.

Adviseurs verdienen hun brood met problemen. Zonder problemen geen opdrachten. Hier doet zich een ethisch vraagstuk voor. 

Problemen in het openbaar bestuur komen meestal niet uit de lucht vallen. Ze worden veroorzaakt. Een enkele maal door autonome maatschappelijke processen. Maar meestal door politiek verkozenen zelf: de politiek als veroorzaker van de belangrijkste maatschappelijke problemen[1]. Soms ook door ambtenaren, maar de kwaliteit van het Nederlandse ambtelijke systeem is zo hoog dat men er verstandig aan doet niet de administratie de schuld te geven van de toenemende vloed van problemen in bestuur en maatschappij[2]. En ook als problemen toch zijn terug te voeren op ambtelijk falen, dan dient een adviseur altijd omhoog te kijken: ambtenaren handelen in politieke opdracht. Waar een dergelijke opdracht ontbreekt, is sprake van gebrekkige politieke leiding.

Deze stellingname ten gunste van ambtenaren impliceert overigens niet dat politici dom zijn. Voordat ze in de politiek gingen, bekleedden ze meestal respectvolle posities, of beschikten ze anderszins over talenten die een plaats op een kieslijst rechtvaardigden. Maar eenmaal in de politiek worden ze part en deel van het systeem dat macht en belang doet prevaleren boven wijsheid en inzicht. Daar is niemand tegen bestand, dan alleen die enkele staatsman die eens in de vijftig jaar komt bovendrijven. Eenieders vermogen om vanuit een perceptie van ‘het’ algemeen belang[3] het denken en handelen af te stemmen op een langetermijnperspectief erodeert binnen enkele weken na opname in het politieke circuit. Het systeem wint altijd. Het absorbeert of aborteert. We zien dit fenomeen ook in het voortreffelijke boek van Gerard van Westerloo, Niet spreken met de bestuurder, waarin hij onder andere een onthutsend portret schetst van de PvdA-fractie onder Ad Melkert[4].

Een van de meest teleurstellende ervaringen in dit opzicht was een project in 2002-2003 met de Tweede Kamer. Samen met Froukje Idema (ministerie LNV) won ik voor het beste innovatieve idee de XPIN/BMC-jaarprijs van dertigduizend euro, te besteden aan de uitvoering van onze ideeën die deze prijs kennelijk waard waren. Ondersteund door een tiental doorgewinterde vakmensen ontwierpen wij, met de medewerking van de voorzitter van de Tweede Kamer, een meervoudig instrument om Kamerleden in staat te stellen op geheel andere dan de gebruikelijke manieren het contact met de bevolking te hernemen. Na enkele maanden ploeteren waren ongeveer tien Kamerleden bereid om met dat instrumentarium aan de slag te gaan. Maar gaandeweg werd het een reprise van de tien kleine negertjes. Toen er nog maar twee over waren, hebben we het project gestaakt en zijn we er een boekje[5] over gaan schrijven. Een verslag over het hoe en waarom van een mislukt proces: de leden van de Tweede Kamer worden zo geabsorbeerd door hun drang tot meebesturen, en staan zover af van werkelijk contact met en inzicht in de samenleving (ook al beweren ze oprecht dat ze dat wel hebben), dat elke poging om ze uit hun zelfgecreëerde schijnwereld te halen, bij voorbaat mislukt.

In de twee vorige delen van mijn aangehaalde trilogie heb ik beschreven hoe het politieke systeem na ruim vijftig jaar aan het einde van de naoorlogse politieke levenscyclus is gekomen. De politieke en maatschappelijke onrust groeit zienderogen. Vak- en dagbladen bieden een constante stroom artikelen van verontruste en gefrustreerde schrijvers. Terwijl wij wachten het op het begin van een nieuwe politieke levenscyclus weten we niet hoelang het huidige (entropische) verval zal duren. Noch of het dal nog dieper kan. Dat we intussen in een ernstige mate van politieke instabiliteit verkeren is evident[6]. Net zoals de angst voor de opkomst van een sterke man[7]. Daarom citeer ik hier nog eens Antonio Gramsci: The old is dying and the new cannot be born. In this interregnum there arises a great diversity of morbid symptoms.

Het gevaar dat in deze situatie een sterke man zal opstaan, is te meer denkbaar nu langzaam maar zeker het besef lijkt door te breken dat het concept van ‘de lerende organisatie’ een hype blijkt te zijn. Intussen struikelen samenleving en openbaar bestuur van probleem naar probleem. Problemen creëren omzet. Adviseurs hebben belang bij het ontstaan, bestaan en voortbestaan van problemen. Het verhogen van de politieke kwaliteit en van het zelfoplossend vermogen van dat systeem – als dat al mogelijk zou zijn – is niet in het belang van adviseurs. Althans gezien vanuit omzet en inkomen. Elke adviseur voelt aan dat hier een ethische vraag speelt. En elk van hen moet daar zelf een antwoord op zien te vinden.

Sommigen maken het zich gemakkelijk door te redeneren: ‘Het lukt toch niet om alle problemen op te lossen, dus ik hoef me niet af te vragen of ikzelf deelheb aan het voortbestaan daarvan.’ Ik kies voor de stelling, of aanname, dat zij behoren bij te dragen aan het vervullen van ‘het’ algemeen belang, en om die reden de eindigheid van problemen als leidend motief voor hun advieswerk (moeten) nemen.

Hoe dat ook zij, een adviseur hoort zich ervan bewust te zijn dat hij werkt op een markt van problemen en dat aan de inkomstenkant daarvan een ethisch vraagstuk is verbonden.

[1] Zie voor een nuancering van deze stellingname L.E.M. Klinkers, Beleid begint bij de samenleving; Een zoektocht naar de menselijke maat, Lemma 2002; L.E.M. Klinkers, Vakvereisten voor Politiek en Beleid; Geboden en verboden in alfabetische volgorde, KPPC 2003. 

[2] Kortheidshalve verwijs ik naar de vele tientallen boeken, rapporten, studies en evaluaties die sinds 2000 zijn verschenen over de afnemende kwaliteit van de Nederlandse politiek, de erosie van de representatieve democratie, de toenemende bureaucratisering en regulering als gevolg van de grotere kloof tussen beleid en uitvoering, en andere verschijnselen die duiden op een ernstige, in de woorden van Herman Wijffels, systeemcrisis (NRC Handelsblad, 10 september 2005, p. 17) .

[3] Hét algemeen belang bestaat niet. Toch wordt het begrip ook in dit boek een aantal malen genoemd om datgene aan te duiden wat geldt naar de inzichten van de samenleving van het moment.

[4] Gerard van Westerloo, Niet spreken met de bestuurder, De Bezige Bij, 2003.

[5] XPIN/BMC Prijs 2002, Terug naar Start, BMC/XPIN 2003.

[6] Uit de lange lijst van geschriften die daarop duiden noem ik er twee: het Jaarverslag 2004 van de Raad van State en het rapport Kom maar naar de camping! Tijd voor een reality check van Anker Solutions, september 2005. Beide stukken vormen een graadmeter van het politieke verval. Het tweede stuk bevat een adembenemende diagnose van de achtergronden van het wegstemmen van het Europese grondwetsvoorstel bij het referendum van 1 juni 2005. Zie ook het briljante artikel De vernietigingsdrift van de overheid maakt het weefsel van de samenleving kapotvan Hans Goedkoop, in NRC Handelsblad van 26 november 2005, een licht ingekorte versie van de door NRC en de Rotterdamse Kunsthal georganiseerde Pietje Bell lezing op 24 november 2005.

[7] Steeds vaker duikt dit beeld in de literatuur op. Onder andere in de lezing van Dorien Pessers tijdens het monarchiedebat De Nederlandse constitutionele monarchie in een veranderend Europa, op 29 en 30 september 2005. Ook J.L. Heldring schenkt er uitgebreid aandacht aan in zijn column Democratie als voorportaal van …? in NRC Handelsblad van 24 november 2005. In een schets van het verval van de democratie van de Weimar republiek stelt hij onder meer: ‘Fascisme heeft democratie als voorportaal’. Het is verbijsterend dat de constante stroom zeer verontrustende geschriften van de afgelopen vijf jaren nog geen enkele parlementaire interventie heeft opgeleverd. Leest men dit niet? Begrijpt men dit niet? Zit men verstijfd als een konijn in de koplampen te kijken, wachtend op de doodsklap?

Dit onderwerp is familie van Artikel 2, de noodzakelijke onafhankelijkheid van de adviseur. Een van de ondankbare aspecten van het beroep van consultant is de opdracht om zaken nooit anders voor te stellen dan zoals de adviseur ze ziet. Hij mag het fout zien, een verkeerd referentiekader hanteren, blind zijn voor feiten en argumenten, maar als hij spreekt en schrijft, moet hij bij wijze van spreken met de vingers omhoog bij de rechter kunnen verklaren: ‘Zo zit het volgens mij in elkaar.’ 

In zekere zin speelde de hofnar in de Middeleeuwen een vergelijkbare rol. Precies zeggen waar het op staat, het risico van zijn onthoofding afwendend met een grap en een grol. De adviseur moet zijn veiligheid zoeken in de vorm van zijn betoog. Hij kan niet met de zotskap spelen. Maar zijn taak is niet minder ernstig: altijd en onder alle omstandigheden blijven volhouden dat twee keer twee vier is. Ook al komt dat op dat moment politiek niet goed van pas. Dat is zijn taak en verantwoordelijkheid. Wat de opdrachtgever daarmee doet, is vervolgens diens taak en verantwoordelijkheid. Maar als – zelfs – de adviseur het rechte pad verlaat en feiten, argumenten, waarnemingen en waarderingen bijbuigt omdat dit nu eenmaal past in de strategie of het beleid van de opdrachtgever dan schaadt hij het algemeen belang, en daarmee ook de belangen van de opdrachtgever, al denkt die er op dat moment misschien anders over.

Dit is soms moeilijk. Maar ambtenaren hebben het op dit vlak nog moeilijker. Opdrachtgevers betalen voor de onafhankelijkheid en de niet-bijbuigbaarheid van een advies. Het is niet alleen een vereiste, maar vaak ook een verdienste, letterlijk, in geld uitgedrukt. Een consultant die erom bekendstaat dat hij zijn woorden kiest om zijn opdrachtgever te plezieren, redt het uiteindelijk niet. Maar voor ambtenaren ligt dat anders. Als die altijd zeggen waar het op staat, lopen ze het grote risico de laan uit te vliegen, of elders in de organisatie te worden geparkeerd. Nogmaals, het gaat hier niet om de vraag of dat wat gezegd wordt ook altijd en in alle opzichten klopt. Dat is een kwestie van wetenschap. Ik heb het hier over een noodzakelijk persoonlijkheidskenmerk, tevens vakvereiste bij consultancy, om de zaken nooit anders voor te stellen dan ze zijn. En vergeet niet: waar menig consultant voor gekroond wordt, daarvoor wordt menig ambtenaar gestraft. 

Boven op de vereisten van onafhankelijkheid en waarachtigheid, komt het aspect van moed. Noem het civil courage of civil responsibility. Uiteraard is spreken slechts zilver en zwijgen vaak goud, maar omdat een adviseur doorgaans veel weet, en eveneens doorgaans goed betaald wordt, mag van hem verlangd worden dat hij zich kwetsbaar opstelt waar anderen liever hun mond houden.

In het openbaar bestuur gebeuren dingen, net als in elke andere organisatie, die niet door de beugel kunnen. Er zijn wetten, regels, axioma’s, paradigma’s, vuistregels, codes, noem maar op, die men niet mag schenden. Doet men dat toch, dan richt men schade aan; voor mensen en voor zaken. In mijn andere publicaties behandel ik die onderwerpen onder meer onder het thema grote foutenboek.

Een adviseur die ziet dat mensen in het openbaar bestuur handelen in strijd met wat naar de kennis van het moment ongeoorloofd is, kan zich niet verschuilen achter de vraag ‘Ben ik mijn broeders hoeder?’ Natuurlijk heeft het geen zin om te pas en te onpas aan het koord van de klok te gaan hangen, of als zelfbenoemde ombudsman door een organisatie heen te rennen. Maar als een adviseur iets opmerkt wat volgens de waarden en normen van zijn beroep niet deugt, dient hij op te treden. Om twee, aan elkaar gekoppelde, redenen: hij weet veel (connaissance oblige) en die wetenschap heeft hij voor een groot deel verworven dankzij de belastingbetaler. Hij wordt immers betaald uit de staatskas. En wel zoveel dat hij in staat is om in (financiële) onafhankelijkheid voorwaarts te gaan. De belastingbetaler heeft een impliciete claim op de overheidsadviseur in die zin dat hij deze altijd mag vragen: ‘Hebt u gesproken en gehandeld toen van u verwacht en verlangd kon worden dat u sprak en handelde?’ Een adviseur moet op deze denkbeeldige vraag een positief antwoord kunnen geven. Het risico dat dergelijk gedrag kan leiden tot verlies van werk, omdat zo’n attitude van hem een moeilijk te hanteren vakmens maakt, dient ondergeschikt te zijn aan de dienstbaarheid die de betalende samenleving van hem mag vragen. 

Natuurlijk gelden de wetten van Maslow ook voor adviseurs. Openlijke erkenning van hun kwaliteiten, status ontleend aan hun adviezen, respect voor hun opvattingen, ook overheidsadviseurs mogen dat graag meemaken. Maar de grens naar het terrein van egotrippen is snel overschreden. De effectiviteit van adviseurs is omgekeerd evenredig aan hun behoefte zelf in de schijnwerpers te staan. Blijf achter de coulissen en buiten de publiciteit. De opdrachtgever op maat bedienen, is de maat der dingen.

Het komt uiteraard voor dat een advies openbaar wordt gemaakt, al dan niet met een beroep op de Wet openbaarheid van bestuur. In dat geval wordt de adviseur mogelijk onderdeel van een openbare discussie over de validiteit van het advies. Dat kan een gevaarlijke positie zijn, vergelijkbaar met die van rechters die in de publiciteit komen als ze een controversieel vonnis vellen, maar die zich niet kunnen verdedigen tegen de kritiek die over hen wordt uitgestort. Ik heb dat vele jaren geleden eens omschreven als het ‘hondenlulsyndroom’. Een adviseur moet proberen om daar ver vandaan te blijven. Het syndroom komt kort en goed hierop neer. Voetbalscheidsrechters krijgen bij het nemen van controversiële beslissingen de ergste verwijten naar hun hoofd, waaronder het woord ‘hondenlul’. Dat – en racistische gedrag - komt vaak voor sinds Leo Horn in 1966 met pensioen ging. (Scheids)rechters die zich door dergelijk gedrag laten intimideren gaan partijdig fluiten/vonnissen (niet ongebruikelijk tijdens de staak- en kraakprocedures in de jaren zeventig) om te voorkomen dat ze na de wedstrijd/rechtszaak worden opgewacht om verder geïntimideerd te worden. Dat is een gevaarlijke zaak, vooral als publieke gezagsdragers vonnissen openlijk bekritiseren.[1]

Dat iemand met een sterke eigen opinie de publiciteit zoekt, is begrijpelijk. Doorgaans weet zo iemand om te gaan met de vaak even sterke reactie van anderen. Maar een adviseur is kwetsbaarder, in die zin dat publieke kritiek op zijn adviezen (waartegen hij zich niet kan verweren), zijn effectief functioneren in gevaar kan brengen. De adviseur moet altijd blijven beseffen dat hij alleen maar tekent voor de kwaliteit van zijn advies. Niet voor wat daar vervolgens mee gebeurt. Het is daarom mijn opvatting dat het actief benaderen van de media buiten het profiel van een adviseur hoort. Laat staan dat hij naar de media lekt. Het is iets anders als de opdrachtgever de adviseur vraagt – binnen het kader diens taakstelling – contact met de media te onderhouden. Maar dan toch altijd met een reactieve en informerende houding, gericht op het belang van de opdrachtgever, niet op het oppoetsen van het eigen imago. De opdrachtgever krijgt de publiciteit op het bordes, de adviseur gaat met het honorarium door de achterdeur naar buiten.

[1] Dat de spreekwoordelijke man in de straat niet begrijpt waarom de rechter opnieuw in november 2005 Samir A. vrijsprak is jammer, maar begrijpelijk. Niet iedereen weet uit hoofde van opleiding, beroep of ambt dat een rechter slechts mag oordelen op grond van wat rechtens geldt. Waar de wet geen weg biedt, daar mag de rechter ook niet gaan. Dat, zoals gebruikelijk in de afgelopen jaren, vooraanstaande politici openlijk kritiek hadden op dat vonnis draagt niet bij aan het noodzakelijke gevecht tegen de erosie van de trias politica, een van de grondslagen van onze staatsorde.

Dit is een tricky onderwerp in deze tijd van non-conformistisch gedrag en de daarbij behorende uiterlijke verschijningsvormen. Het gaat om de relatie tussen de innerlijke beschaving en de gepretendeerde kwaliteit enerzijds, en de wijze waarop je je als consultant gedraagt anderzijds. In je uiterlijke verschijning, alsook in de manier van omgaan met mensen.

Toen ik nog studeerde en met enige regelmaat de groep hoogleraren in functie, en dus in tenue, voorbij zag lopen, ging het grapje: ‘Wie van die lui is nou eigenlijk de pedel?’ Antwoord: ‘De best geklede professor.’ Daarachter zat de aanname dat sjofele professoren niet echt serieus genomen konden worden. Consultants (maar ook politici en ambtenaren) dienen te beseffen dat dit ook voor hen geldt. Het gaat echter verder dan het in balans brengen van de ‘waarde’ van kleding of automerk met de ‘waarde’ van het innerlijk. Het is niet de vraag of je als consultant een driedelig pak moet dragen of dat je ook mag verschijnen in een T-shirt met daarover een grijs gestreept colbertje. Noch of je beter met de fiets dan in een dure auto met chauffeur kunt voorrijden. Daarvoor bestaan geen codes.

Consultants in dure maatpakken en auto’s roepen bij sommige opdrachtgevers weliswaar vragen op over het gehanteerde tarief, maar anderen zien daarin juist de bevestiging dat ze de goede, want kennelijk succesvolle, adviseur hebben uitgekozen. Dus daar kunnen we geen redelijk criterium vinden. Wat opdrachtgevers echter feilloos aanvoelen, is het ontbreken van een balans tussen innerlijk en uiterlijk. Wat je uitstraalt, dat ben je. Wie zich als een schlemiel gedraagt, wordt als een schlemiel behandeld.

Een goed adviseur is een specialist, ook al opereert hij vaak als generalist. Hij is specialist in die zin dat van hem verwacht mag worden dat hij het probleem oplost waarvoor zijn diensten zijn ingeroepen. Hij werkt niet anders dan een chirurg die precies weet hoe je een blindedarm eruit wipt, of een loodgieter die een verstopt toilet weer bruikbaar maakt.

Elders zeg ik: het hebben van kennis is niet onverplichtend. Dat heeft als neveneffect niet alleen de plicht om up to date te blijven door regelmatige studie en het bijhouden van de vakliteratuur, maar ook om die kennis en vaardigheid nimmer te verzaken. Als een goed adviseur van mening is dat een bepaalde aanpak de meest aangewezen is, of als een advies naar zijn mening per se een bepaalde inhoud moet hebben, dan houdt hij daaraan vast, ook als hij weet dat de opdrachtgever hem daarin geen gelijk zal geven. Zodra een consultant het accent van gelijk hebben verlegt naar gelijk krijgen, gaat hij manipuleren. Dan kiest hij zijn woorden zodanig dat ze de opdrachtgever welgevallig zijn; of hij laat dingen weg die eigenlijk transparant horen te zijn; of hij onderstreept zaken die dat helemaal niet nodig hebben. Allemaal om zijn zin te krijgen. Dat hoort niet.

Een goed adviseur streeft maar naar één ding: gelijk hebben, althans gezien door zijn bril. Als je wil dat mensen je gelijk geven, moet je beginnen ervoor te zorgen dat je gelijk hebt. Tot dat doel moet je je zaken beheersen. Je tekent alleen voor de kwaliteit van je werk, niet voor wat de opdrachtgever daarvan vindt of er vervolgens mee doet. En als de opdrachtgever het voor je ogen verscheurt? Jammer. De goede adviseur verlaat dan rustig de kamer, zonder met de deur te slaan.

De keren dat in mijn advieswerk het contract al op tafel lag voorafgaand aan de aanvang van het werk zijn op één hand te tellen. Dat mag eigenlijk niet, de Algemene Rekenkamer is daarin helder: een adviseur mag niet eerder aan zijn werk beginnen dan nadat het contract getekend is. Maar de praktijk wijst anders uit. Meestal moet je op een rijdende trein springen en komt het contract erachteraan. Dit heeft wat mij betreft nooit voor problemen gezorgd, maar anderen hebben daar misschien minder goede ervaringen mee[1].

Waarom deze tekst? Omdat sommige opdrachtgevers geen eerlijke balans aanhouden. Het probleem waarvoor de adviseur aan de slag moet, bestaat vaak al een lange tijd. Ambtenaren hebben niet zelden al enkele malen hun ambtelijke of politieke bazen verteld dat er hoognodig eens iets gedaan moet worden. Als het dan eindelijk zover is, moet de adviseur a) op stel en sprong aan de slag, en b) het probleem liefst binnen een onbegrijpelijk korte tijd oplossen. In de loop der jaren heeft me dat gebracht tot de stelling: ‘Als je er tien jaar over hebt gedaan om hier een probleem van te maken, neem dan ook maar tien jaar om er weer uit te komen.’

Ik begrijp heel goed hoe dat mechanisme werkt, dat is het punt niet. Maar ik heb er geen begrip voor. De opdrachtgever ziet in de adviseur een vakman die zijn problemen komt oplossen. De adviseur van zijn kant wil in de opdrachtgever ook graag een vakman zien, die zijn zaken voor elkaar heeft. En dat impliceert het creëren van die condities waaronder de adviseur zijn werk in goede orde kan afleveren. Een goed adviseur weet precies welke kwaliteit hij op tafel moet leggen om een probleem genoegzaam op te lossen. En hij weet ook dat voor het oplossen van elk probleem een zekere tijd, noem het draagtijd, nodig is. Toch heb ik zelden meegemaakt dat een opdrachtgever akkoord ging met, of begrip had voor, de tijd die nu eenmaal nodig is om tot een voldragen vrucht te komen ook al weten ze heel goed dat je negen maanden moet wachten op een baby. Als adviseur kom je dan niet zelden te hangen in een situatie die het midden houdt tussen een mission impossible en het voortijdig afbreken van een antibioticakuur. Allebei onverstandig.

[1] Voorzover ik me kan herinneren, heb ik ook nog nooit meegemaakt dat een opdrachtgever de rekening betaalde binnen de contractueel overeengekomen tijd. De bedragen die consultants moeten voorfinancieren zijn gigantisch. Een schandelijke zaak. Nog schandaliger is dat een voormalig minister van Economische Zaken het zo lang mogelijk uitstellen van het betalen van facturen een vorm van goed koopmanschap noemde.

Een overheidsadviseur verricht zijn werk in maximale dienstbaarheid. De vraag is echter: dienstbaar aan wie of wat? Uiteraard in eerste aanleg aan de opdrachtgever. Maar strikt genomen is dat ook maar een ‘tussenpersoon’ op de weg van beleidsontwerp naar vervulling van het algemeen belang. Dienstbaar zijn aan de opdrachtgever is een vormelijke kwestie. Bepaald niet zonder betekenis, maar het gaat uiteindelijk om de dienstbaarheid aan de opdracht die in het kader van het algemeen belang moet worden uitgevoerd.

De adviseur zit met dezelfde soort vraag als voorheen de openbaarvervoerbedrijven. Die vroegen zich ook steeds af: ‘Wie is nu onze klant? Het ministerie van Verkeer en Waterstaat dat elk jaar zo’n twee en een half miljard in onze bedrijven pompt, of de passagiers die wij vervoeren?’ Mijn positie is duidelijk. Het antwoord is: de passagiers. Voor de overheidsadviseur is dat dus de samenleving.

Het komt voor dat een adviseur beter dan de opdrachtgever zijn zaak en taak in dat opzicht verstaat. Niet alleen kunnen opdrachtgevers zelf de oorzaak zijn van het probleem waarvoor de adviseur een oplossing moet bieden, je maakt ook mee dat tijdens de uitvoering de opdrachtgever een koers wenst in te slaan die naar de inzichten van de adviseur niet strookt met de instrumentele positie van de opdracht jegens het algemeen belang. Wat dan? Het hoofd buigen en meegaan met de opdrachtgever omdat hij de baas is? Of tegen hem zeggen: ‘Wat u wilt is onjuist, daar werk ik niet aan mee?’ In een van mijn andere publicaties heb ik opgemerkt dat het tot de verantwoordelijkheid van een consultant hoort om tegen zo’n opdrachtgever te zeggen: ‘Volgens de waarden en normen van mijn vak moet ik u zeggen dat u onverstandig bent. Dit uitspreken is mijn verantwoordelijkheid. Wat u daarmee doet is uw verantwoordelijkheid.’

Als de adviseur voor de keuze staat mee te gaan op een naar zijn mening onjuist pad of dwars tegen de opdrachtgever in te stellen dat diens handelwijze het belang van de zaak schaadt, dan dient hij voor de tweede optie te kiezen. In zijn taak ten behoeve van het algemeen belang neemt hij – als het erop aankomt – zijn eigen positie in. Hij wordt namelijk niet betaald door de opdrachtgever maar door de mensen die samen ‘het’ algemeen belang vertegenwoordigen. De mogelijk daaruit voorkomende persoonlijke schade is echter voor zijn eigen rekening. 

Ik zie wel eens dat adviseurs, zeker in de functie van projectmanager, het op prijs stellen in de opdrachtomschrijving te worden voorzien van de nodige bevoegdheden. In wezen vragen ze dan om macht. Dat is raar. Ze worden immers aangezocht om hun gezag. Daarin, en niet in het hebben van directieve bevoegdheden, ligt de kracht van een goed adviseur.

Hier kan overigens een misverstand rijzen. Natuurlijk heeft een adviseur ‘dingen’ nodig om zijn werk te kunnen doen. Bijvoorbeeld een adequate werkruimte, computer en randapparatuur, budget, een projectteam als het om een project gaat, en meer van dat soort zaken. En uiteraard is het zijn zaak om te bepalen of die instrumenten kwalitatief en kwantitatief voldoende zijn, anders kan hij zijn werk niet naar behoren verrichten. In dat opzicht dient de adviseur dus over ‘bevoegdheden’ te beschikken. Maar dat bedoel ik hier niet. Noch doel ik op bevoegdheden, vergelijkbaar met, of afgeleid van het lijnmanagement van de opdrachtgever.

Het gaat hier om een tussencategorie van bevoegdheden, gelegen tussen die van de lijnmanager die de opdracht uitzet, beheert en beheerst, en die van de projectleider die zelf beslist over de vraag of hij met de aan hem toegekende middelen de klus kan klaren. Namelijk de bevoegdheid om tijdens de uitvoering van de opdracht linksaf, of rechtsaf te gaan, te versnellen of te vertragen, andere feiten en cijfers erbij te halen dan oorspronkelijk beoogd, andere deskundigen in te huren, hogere kwaliteitseisen te stellen aan het werkproces en aan de werkvorm dan eerst afgesproken. Dergelijke bevoegdheden vraagt hij niet van tevoren, hij neemt ze wanneer zich de noodzaak daartoe aandient.

Hierin ligt een potentiële tijdbom. Sommige opdrachtgevende lijnmanagers appreciëren en accepteren dat, maar andere houden niet van dergelijke verrassingen. Dit is een van de momenten waarin zich de markante verschillen tussen lijn- en projectmanagement voordoen, niet zelden uitlopend op een conflict tussen de opdrachtgever die een project ‘in de klauw’ wil houden omdat hij stuurt op zekerheid, en de opdrachtnemende adviseur die kwaliteit wil leveren en juist om die reden stuurt op onzekerheid. Daarom schets ik hieronder de dichotomie van lijn- versus projectmanagement.

Lijnmanagement                                                     Projectmanagement

Is zorgvuldig                                                           Gaat door roeien en ruiten

Is betrouwbaar                                                        Heeft steeds weer wat anders

Is voorspelbaar                                                       Is onvoorspelbaar

Weegt vele belangen af                                          Gaat blindelings voor één belang

Maakt rechtszekerheid als product                        Maakt vernieuwing als product

Is gericht op beheersing                                        Is gericht op proces

Streeft naar zekerheid                                            Gaat om met onzekerheid

Is evenwichtig                                                         Is turbulent

Garandeert standaardkwaliteit                               Zoek rusteloos naar nieuwe kwaliteit

Is hiërarchisch georganiseerd                               Is plat georganiseerd

Is sterk monodisciplinair                                        Is sterk multidisciplinair

Garandeert continuïteit                                          Durft continuïteit te doorbreken

Beschermt taboes en glazen huizen                     Breekt taboes en glazen huizen af

Beide typen management zijn nodig. Maar niet alle lijnmanagers weten daarmee om te gaan. Beheer en beheersing, dat is hun vak. Aan open (plan)processen hebben ze doorgaans een behoorlijke hekel. Projecten stoppen ze het liefst binnen de lijn, ook al is spreken over ‘projecten in de lijn’ een contradictio in terminis. Daarom loopt dat in de praktijk zelden goed af. Projectmanagers weten dit, lijnmanagers doorgaans niet en die maken steeds weer dezelfde fout door projecten binnen de lijn te zuigen. Meestal gebeurt dat na afloop van een project onder leiding van een projectmanager die het belang van de zaak hoger achtte dan zich conformeren aan het belang van de lijn. Dat wekt vaak zoveel irritatie in de lijn dat men daar opmerkt: ‘Nu kunnen we het zelf wel weer.’ Quod non[1].

[1] In maart 2005 kwamen de regeringen van Nederland en Vlaanderen overeen om de Westerschelde te verdiepen, van meer natuur te voorzien en het land beter de beschermen tegen mogelijke toekomstige overstromingen. Dit verdrag was de uitkomst van een bilateraal project onder de naam ProSes, een projectorganisatie van medewerkers uit beide landen. In mijn evaluatie van dat project (Bergen op Zoom 2005) beschrijf ik dit als een van de beste projecten die ik ooit heb mogen beoordelen. Dat lag onder meer aan de zeer professionele manier waarop de betrokken ambtelijke lijnmanagers van beide regeringen het projectteam in staat stelden hun grensverleggende werk te doen. 

Werken voor de overheid is veel interessanter en spannender dan voor het bedrijfsleven. Als studenten me vroegen waar ze hun carrière moeten zoeken antwoord ik: ‘Go where the action is, go public.’ In de openbare dienst is elke dag zoveel aan de hand, zijn er zoveel problemen die in relatie tot maatschappelijke vragen en processen om een oplossing vragen, wordt elk dossier voortdurend beïnvloed door de hectiek van de politiek van alledag, dat iemand met enige ambitie het beste daar zijn emplooi kan zoeken.

De spanning en drukte van dat werk heeft als neveneffect dat soms een probleem op staande voet aangepakt moet worden. Een goed adviseur weet dat hij geen nine-to-five baan heeft. ’s Morgens heel vroeg, ’s avonds heel laat, in het weekend en desnoods op eerste kerstdag hoort hij paraat te zijn. De opdrachtgever, diens probleem en zijn eigen taak in de context van het algemeen belang komen op de eerste plaats. Wat dat betreft is er geen verschil met de inzetbaarheid van eerstelijnshulpverleners, artsen, verpleegkundigen, politie en brandweer. Als er ‘brand’ is, ruk je uit. Een goed adviseur zorgt ervoor dat zijn opdrachtgever met een gerust gevoel gaat slapen en ligt zelf wakker van de problemen van zijn opdrachtgever.

Elk jaar komt de Tweede Kamer wel een keer in opstand tegen de tarieven die overheidsadviseurs in rekening brengen. De aanleiding is vaak een incident, zoals medio oktober 2005, toen duidelijk werd dat een voormalig secretaris-generaal van Verkeer en Waterstaat, tevens voormalig topman van Schiphol en later van de Rabobank, naast een salaris van bijna vier ton ook nog eens een bedrag van vijfduizend euro per dag declareerde voor een adviseurschap. Het is een onderwerp dat vaak zonder veel nuances in het nieuws komt en daarmee adviseurs en hun tarieven in een verkeerd daglicht plaatst.

Er zijn in dit vak een paar dingen die je niet hoort te doen. Een te hoog tarief rekenen hoort in dat verkeerde rijtje. Dat wordt namelijk door de markt vanzelf gereguleerd. Sommige adviesbureaus zitten zo verkeerd in elkaar dat hun overhead gigantisch is, waardoor ze zich gelegitimeerd achten dagtarieven van meer dan tweeduizend euro te hanteren. Dat er klanten zijn die dit willen betalen, is een fact of live. Maar dat daaraan altijd een einde komt omdat de markt vroeg of laat verandert, is eveneens een feit. Dus daar moet men niet over klagen.

Noch is het correct om een hoog tarief in absolute zin te bekritiseren. Men dient het altijd te beoordelen in het licht van de zwaarte van de opdracht en van de kwaliteit van het geleverde werk. Ik ben daarom van mening, maar dat terzijde, dat de salarissen van de leden van de Tweede Kamer en van de regering, absurd laag zijn in relatie tot het werk dat zij moeten verrichten. Opnieuw schrijf ik dat parlementariërs wat mij betreft – wegens het unieke van hun functie, namelijk het leiden van het land – jaarlijks minstens vier of vijf ton zouden moeten ontvangen, belastingvrij, met auto en chauffeur. Dat er daarvoor een andere kwaliteit volksvertegenwoordiging[1] zou moeten opstaan, spreekt vanzelf: salaire oblige.

Mijn bezwaren tegen oneigenlijke tarifering liggen op andere punten. Er zijn personen die voor meer dan één inkomensanker gaan liggen: ze hebben een vaste baan met de daaraan gekoppelde sociale zekerheid, inclusief pensioen, maar intussen verrichten ze – al dan niet in de tijd van hun baas – advieswerk. Soms ook nog zonder BTW in rekening te brengen. Dat is een grens die men niet zou mogen passeren. Kies: of je wilt de zekerheid van een vast inkomen met alles wat daar nog bij komt kijken, of je durft ondernemer te zijn en zie maar hoe je je op die markt handhaaft met het leveren van kwaliteit tegen normale tarieven.

Een adviseur die als ondernemer opereert, staat voor kosten die een werknemer niet kent. Niet alleen betaalt hij uit zijn tarief de inkomsten- en vennootschapsbelasting, inclusief de sociale lasten, maar ook een schrikbarend hoge premie voor een arbeidsongeschiktheids- en een ongevallenverzekering. Bovendien moet hij voorzieningen treffen voor een pensioen, en betaalt hij stevige bedragen voor een boekhouder, een accountant en een advocaat.

Een ander onoorbaar aspect is tariefdumping. Een goed adviseur weet wat hij waard is. De markt vertelt hem dat na verloop van tijd. In het huidige economische dal hebben de grote adviesbureaus ernstige problemen om hun personeel aan het werk te houden. Ze dumpen de tarieven tot ongekende laagten, soms zelfs tot nul om geen klant te hoeven verliezen en hun personeel aan het werk te kunnen houden. Daar ligt een groot probleem, omdat klanten dat uitspelen tegen andere adviseurs. Uiteraard kan men opmerken dat dit nu eenmaal tot de werking van de markt behoort, maar men vergeet dan dat het in wezen niets anders is dan bederf van het besef dat alles geld kost. Prijsdumping is dodelijk voor de economie.

Ten slotte dit. Steeds als een overheidsadviseur nadenkt over zijn tarief, moet hij beseffen dat hij betaald wordt uit de algemene middelen. Hij werkt met geld dat de belastingbetaler heeft opgebracht. De opdrachtgever betaalt hem niet uit zijn eigen portemonnee, maar uit de kas van financiën. Dat impliceert een ethisch aspect in de vorm van de vraag die elke goede adviseur zich regelmatig stelt: ‘Heb ik de gemeenschap waar(de) geleverd voor de prijs die ik daarvoor ontving?’

[1] Zie L.E.M. Klinkers, ‘Op zoek naar de heilige graal’, Openbaar Bestuur, september 2005.